Bạn đã nghe đến thuật ngữ “quản lý”. Nhưng bạn có biết nó có nghĩa là gì không? Một số bài báo, như bài báo này từ The Wall Street Journal, nói rằng cách quản lý của lãnh đạo là “ tất cả về việc làm cho công việc của sếp bạn trở nên dễ dàng hơn. ” Điều đó nghe có vẻ tốt, nhưng thực sự? Đó có phải là những gì đang xảy ra ở đây không? Những người khác, như điều này từ Harvard Business Review , định nghĩa quản lý là “ nhân viên hiệu quả nhất mà bạn có thể trở thành, tạo ra giá trị cho sếp và công ty của bạn. ”
Có ai trong số những người này đã từng cố gắng quản lý chưa?
Vì vậy, nhiều định nghĩa trong số này bắt đầu với giả định rằng sếp luôn đúng. Bạn chỉ cần tìm ra điều gì khiến họ đánh dấu để giành được sự tin tưởng của họ – sau đó tất cả sẽ ổn trên thế giới.
Tôi sẽ tạm dừng trong khi bạn cười.
Trong một hệ thống lành mạnh, quản lý chính là phát triển một cách tiếp cận để tạo niềm tin sâu sắc hơn với cấp trên của bạn. Hãy nhớ rằng, sự tin tưởng là một “mối quan hệ tin cậy với những điều chưa biết”, như Rachel Botsman, một chuyên gia nổi tiếng về chủ đề này , định nghĩa về nó.
Vì vậy, tôi nghĩ quản lý liên quan đến việc giúp các nhà lãnh đạo của bạn điều hướng rủi ro không chắc chắn.
Điều đó có nghĩa là khi bạn tin rằng họ sai, bạn nói với họ như vậy.
Tuy nhiên, thay vì quản lý, nhiều người chỉ đơn giản là “quản lý xung quanh”. Họ thay đổi chiến lược, mục tiêu, quy trình và dự án để quản lý theo phong cách riêng của một ông chủ cụ thể.
Quản lý xung quanh thường xuyên xảy ra trong tiếp thị và nội dung. Tại sao? Nó có thể liên quan đến câu chuyện cũ đó, thường là do David Packard, người đồng sáng lập Hewlett Packard, cho rằng “tiếp thị là quá quan trọng để giao cho bộ phận tiếp thị.”
Tình cảm này đã gây ra nhiều học viên tiếp thị than thở rằng mọi người trong suốt doanh nghiệp nghĩ rằng họ có hai công việc – công việc của riêng họ và tiếp thị. Có vẻ như mọi người đều có ý kiến về việc chiến lược tiếp thị và nội dung đang đi chệch hướng.
Và khi những ý kiến đến từ ông chủ, nhiều người thay đổi quy trình để “quản lý xung quanh” họ.
Vấn đề khó khăn nhất: cách quản lý của lãnh đạo của bạn
Tháng trước, tôi làm việc với nhóm nội dung tại một công ty công nghệ quy mô vừa phải đối mặt với một thử thách khó khăn. Mọi thứ mà nhóm tạo ra đều phải thông qua Giám đốc điều hành để phê duyệt. Mọi thứ.
Nhưng đó không phải là vấn đề lớn nhất.
Khi xem xét các nội dung, CEO thường xuyên thay đổi hướng chiến dịch hoặc giới thiệu thiết kế sáng tạo vào phút chót , hoặc thậm chí thay đổi chiến lược. Tại bất kỳ thời điểm nào, các mức độ ưu tiên, thời gian hoặc toàn bộ chiến dịch tiếp thị có thể bị thay đổi.
Nhưng, nếu bạn có thể tin vào điều đó, ngay cả đây không phải là vấn đề lớn nhất.
Vấn đề lớn nhất phát sinh từ cách mà nhóm tiếp thị và nội dung đã điều chỉnh các quy trình của họ để quản lý xung quanh Giám đốc điều hành. Thay vì động não ý tưởng cho các chiến dịch tiếp thị hoặc nội dung tuyệt vời, họ chỉ đơn giản là tạo ra kết quả mà họ biết rằng Giám đốc điều hành sẽ chấp thuận.
cách quản lý của lãnh đạo đầu ra và thời gian. Nhưng đội ngũ tiếp thị nội dung cảm thấy mất tinh thần.
Nếu bạn nghĩ về việc quản lý là “tất cả về việc giúp công việc của sếp trở nên dễ dàng hơn”, bạn có thể tranh luận rằng họ đã làm được. Nhưng họ chắc chắn đã không làm cho công ty thành công hơn, tăng thêm giá trị hoặc giúp sếp của họ điều hướng rủi ro không chắc chắn.
Làm sao nhóm có thể cảm thấy tự tin vào công việc của họ khi họ đã thiết kế nó có vượt qua được quy trình phê duyệt thiếu sót không?
Làm thế nào để dừng lại quản lý xung quanh và bắt đầu quản lý
Chỉ có hai cách để giải quyết thách thức cách quản lý của lãnh đạo xung quanh sếp.
1. Thừa nhận và chấp nhận nó
Tùy chọn đầu tiên là thừa nhận rằng bạn đang quản lý xung quanh một giám đốc điều hành và xây dựng với kỳ vọng rằng lời của người điều hành là cuối cùng.
Đôi khi, thông tin đầu vào chi tiết từ một nhà lãnh đạo doanh nghiệp có tầm nhìn xa lại làm tăng thêm giá trị – Những đóng góp của Steve Jobs tại Apple quan tâm. Phong cách quản lý thiết kế và sáng tạo đó đã có hiệu quả với Apple vì toàn bộ doanh nghiệp đã chấp nhận và mong đợi rằng các dự án sẽ kết thúc theo cách mà ông ấy muốn.
Nếu bạn muốn hoặc cần thiết kế quy trình phê duyệt trong đó Giám đốc điều hành hoặc lãnh đạo cấp cao khác có thể chỉnh sửa , thay đổi hoặc chi tiêu toàn bộ dự án, cố gắng di chuyển đầu vào của họ gần hơn với phần đầu của vòng đời dự án để giảm thiểu việc làm lại thiết kế và sáng tạo.
Đảm bảo rằng mọi người hiểu rằng quy trình được xây dựng để phù hợp với , yêu cầu đầu vào từ nhà lãnh đạo đó. Bằng cách này, bạn loại bỏ những kỳ vọng trái ngược hoặc sai lầm về mốc thời gian và kết quả. Sau đó, bạn có thể cho phép nhóm của mình vượt qua ranh giới trong khi thừa nhận rằng sản phẩm cuối cùng có thể kết thúc theo cách mà ông chủ muốn.
2. Mời tham khảo ý kiến, không phải sự chấp thuận cuối cùng
Cách giải quyết thứ hai Thách thức của việc quản lý xung quanh sếp là ngừng làm việc đó. Nói cách khác, đối mặt với bất kỳ kỳ vọng sai lầm nào phát sinh từ phương pháp “quản lý xung quanh”.
Tại công ty công nghệ mà tôi đã đề cập, CEO đã quen với việc đóng góp và phê duyệt kết quả tiếp thị khi công ty nhỏ hơn nhiều. Khi công ty phát triển, quy trình này vẫn không thay đổi. Phê duyệt công việc tiếp thị trở thành nhiệm vụ mà CEO phải làm, nhưng không phải nhiệm vụ mà ông cảm thấy là phần cốt lõi trong vai trò của mình.
Ông cần một người cách quản lý của lãnh đạo và cho ông biết quy trình không còn phù hợp. Họ không còn cần sự đóng góp và phê duyệt của anh ấy đối với mọi nội dung hoặc dự án tiếp thị.
Vì vậy, họ đã thay đổi quy trình để giúp CEO có thể nhìn thấy mọi giai đoạn của nội dung, chiến dịch và các sáng kiến khác. Anh ấy có thể kiểm tra và bình luận về các ý tưởng. Anh ta có thể xem và nhận xét về các dự án dưới dạng các ý tưởng thiết kế. Và anh ấy có thể đóng góp những ý tưởng mới ở giai đoạn hình thành ý tưởng.
Nếu bạn nghĩ về giải pháp này trong các điều khoản RACI (Có trách nhiệm, có trách nhiệm, được tư vấn, được cung cấp thông tin), CEO sẽ được tư vấn và thông báo ở mọi giai đoạn của vòng đời nội dung. Nhưng anh ấy không còn chịu trách nhiệm về việc phê duyệt nội dung hoặc chiến dịch cuối cùng.
Với hệ thống mới đã có, anh ấy tự đưa mình vào quy trình tiếp thị ít thường xuyên hơn. Thay đổi này cho phép nhóm tiếp thị hiểu và cân nhắc tác động của những thay đổi ở mỗi giai đoạn nội dung. Nó cũng giúp nhóm nội dung không cần thiết kế theo phong cách riêng của CEO mà không bỏ qua ý kiến đóng góp của anh ấy.
Chuyên gia quản lý kinh doanh Peter Drucker đã từng viết, cách quản lý của lãnh đạo “Chắc chắn không có gì cũng vô ích như làm những việc không nên làm với hiệu quả cao. ”
Quản lý là giúp sếp của bạn hiểu những điều không cần làm.
Từ khóa:
- liên hệ thực tiễn kỹ năng lãnh đạo, quản lý
- Lãnh đạo quản lý
- Trách nhiệm của người lãnh đạo
- Lãnh đạo La gì
- Kỹ năng lãnh đạo
- Phong cách lãnh đạo lấy con người làm trung tâm
- Đánh giá năng lực lãnh đạo, quản lý
- Năng lực của người lãnh đạo quản lý
Nội dung liên quan:
- 8 ví dụ về tiếp thị nội dung kinh doanh để truyền cảm hứng cho công việc tốt nhất
- Cách lập kế hoạch nội dung chiến lược giúp bạn nói Có – và Không
- Cách phân tích đối thủ cạnh tranh giúp bạn tạo trang đích chuyển đổi
